Les périodes de transformation mettent les relations de travail et les habitudes des collaborateurs à l’épreuve. Il est question bien souvent de réorganisation de l’espace, d’implémentation de nouveaux processus, de redéploiement des compétences, mais aussi de modifications dans la chaine de management opérationnel. Sans compter qu’il faut parfois ré-apprendre à travailler avec une méthodologie différente de celle que les collaborateurs se sont vus demandés d’appliquer depuis des années. Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’une transformation Agile, où l’ensemble de ces champs sont modifiés dans un laps de temps remarquablement court. Notre expérience nous a montré qu’il faut aborder ces changements en associant fortement les collaborateurs pour co-construire avec eux l’évolution des outils, l’évolution de l’organisation, et l’évolution du management. C’est par l’écoute de ceux qui appliquent et connaissent par cœur leur métier, qui savent où se situent les goulots d’étranglement dans la chaine des processus et qui ont très souvent des idées très concrètes pour apporter des améliorations notables, que vous trouverez l’amorçage pour lancer une transformation portée en interne.

Développer pas à pas une culture d’entreprise Agile et surmonter la résistance des managers

Rappelons que l’agilité se définit comme une culture soutenue par des valeurs et des principes permettant d’être performant dans un environnement complexe. Elle n’est ni une méthode, ni un processus, ni un produit. Elle est une culture pouvant se résumer en quatre verbes : livrer, communiquer, réfléchir, s’améliorer. Pour qu’elle puisse permettre à une organisation d’atteindre ses objectifs, il est primordial que la culture de cette société ne soit pas un obstacle à celle de l’agilité. Si tel est le cas, la mise en place de l’agilité ne se résume qu’à un ensemble de pratiques vidées de leurs sens.

Si une organisation empêche ceux qui font d’avoir un pouvoir décisionnel, si elle est centrée sur sa structure et non sur les personnes, si elle inonde le quotidien de ses collaborateurs par des processus lourds, elle répond alors à la complexité de son environnement par une complication de son système. Concrètement, cela peut se matérialiser par une hiérarchie forte, par la nécessité d’écrire quotidiennement de fastidieux comptes-rendus, par la multiplication des règles internes ou encore par la volonté de s’assurer du respect scrupuleux des procédés mis en place. Difficile donc dans cette situation d’évoluer vers l’autonomie et la responsabilisation de chacun des membres de l’organisation – deux éléments clés de la culture agile mais surtout deux éléments indispensables à la performance d’équipe dans un contexte mouvant.

Une transformation agile peut être rendue difficile également par la résistance de certains managers voyant dans l’agilité une perte de leur pouvoir. Cette résistance est une réaction naturelle, elle n’est pas à envisager comme un obstacle mais comme une opportunité pour lancer des discussions permettant de la comprendre et de l’accompagner. C’est aussi l’occasion d’aider les managers à lâcher prise, à changer de posture afin qu’ils soient au service des salariés de l’entreprise en leur permettant de travailler à leur manière, en leur permettant également de décider eux-mêmes de leurs gestes et outils vers un but commun défini par le manager. Celui-ci quitte progressivement un état d’esprit basé sur le contrôle pour apporter de la valeur à ses collaborateurs en les formant en permanence, en cassant les barrières entre les services, en instituant un programme de développement personnel ou, encore, en informant et écoutant les employés.